一、遵循业绩目标制定与分解的流程要求

目标的制定与分解流程必须是从上往下逐级进行的：首先是公司战略目标的制定，然后将公司的战略目标分解到部门，再者部门业绩目标的制定与分解到个人。

这是HR们都知道的业绩目标制定与分解的最基本流程。目前很多流程走到一些部门中分解到个人的时候容易出现轻微得偏差，很多部门主管因为自己的原因往往会先要求员工建立业绩的目标，目标建立完成后报送主管审核提出修改意见。

这样的流程看似省略了指标分解前期沟通环节，可以节省个人目标建立的时间，其实却不然：员工往往会从个人角度去考核业绩目标，很难站在公司或者部门角度去规划自己的工作，而主管在提出审核意见时，也容易受到现有指标的误导，难以从部门目标出发审查员工工作，同时，主管修正完指标后还免不了要再次与下属进行沟通，这样会更加费时费力。

所以，业绩目标制定的前期部门任务分配沟通会议必不可少。

二、注意业绩目标制定与分解的方式方法

在制定业绩目标时，通常会遇到以下两种情况：

一种情况，公司的战略目标、部门目标可能不是很明确、具体和可实行。

这时在建立目标时，需要以公司各部门职责和职能战略(或者说是目标)为重点，以岗位职责为基础，从上往下在工作业绩、工作态度、工作行为、个人素质、工作量等方面来设计指标体系，但指标体系设计必须从整体上满足公司管理和发展需要，要做到上下一贯性，就是说指标和目标值的设定仍然需要以公司发展需要为基础进行设定，而不是出现个人业绩完成很好而部门或公司的业绩出现很差的现象。

一种情况，公司的战略目标、部门目标明确、具体、可实行。这种情况是比较容易建立相关指标，但需要注意的是指标提炼的全面性及可操作性，也就是在设计业绩管理体系时要注意将公司的战略目标全面、合理分解到部门、个人，使战略目标得以顺利落地。这里比较常用的工具就是平衡计分卡。

三、抓住业绩目标制定与分解的关键点

四、除了要注意目标制定、分解的流程与方式方法外，还应当在业绩目标制定与分解的过程中抓住以下关键点：

1、不同层级人员业绩目标制定的原则不同。

高层人员可类似于公司战略指标的制定，使用平衡计分卡从四个维度进行个人业绩目标的制定。而对于一般的基层人员，更多地从具体的岗位职能职责进行指标的提炼%3B。

2、业绩目标不同于工作计划，需要严格遵循SMART原则。

不论是公司、部门还是个人的业绩目标，目标的个数在5-8项最为适宜，太多就会成为具体的工作计划，也会冲淡业绩目标的导向作用%3B。

3、业绩目标背后支撑的是公司的相关制度、规范，是制度规范的综合体现。

许多管理者在制定目标时试图把所有的工作要求、规范都逐项体现在业绩目标中，这是一种认识的误区。一定要记住：业绩管理不是唯一的，不是万能的，不能代替一切，必须与制度管理、团队管理、计划管理等结合起来%3B

3、业绩目标的建立是“先建立后完善”的过程。

4、组织建立公司战略指标、部门及个人业绩目标时，应先从流程、技巧上要求各级主管掌握，然后以此为基础逐步优化业绩目标，尽量的简洁、有效，但不一定非常完美。

5、最重要的，业绩目标一定是双方沟通后确认的指标。在分解与建立目标时，上级主管一定要与进行下属充分的沟通，使下属认同个人业绩目标。如果缺少双方沟通交流确认业绩目标的环节，达成一致的意见，业绩管理也就失去了最初推行的意义。

对于业绩类指标有一定特殊性，指标下达时也需要双方相互沟通，但是沟通的内容不应当再是指标值的大小(销售类指标是硬性下达的)，而是达成指标的方式方法。