是你早已对手头的工作感到厌倦，正在焦虑地寻找一份全新的工作吗？抑或是你信心满满，准备大干一场，但又担心手下得力的干将将离职？思考这个问题的职场人应该不在少数。
我们中国的员工整体离职率一直高居20%以上，并未有所改善。与此同时，年轻人，包括应届毕业生和90后00后职场人的离职率也持续上升。
员工频繁离职会带来高昂的隐性成本，如招聘费用、效率下降以及基础培训开支等。
老员工离职后，我们需要招聘新的员工。然而，要找到合适的人并不容易，据数据显示，即使像微软这样的公司，一次性成功招聘到合适的人的概率也只有50%。而即使我们招聘到了初步看似合适的人，他们也可能会出现不适应岗位、不融洽团队氛围、在试用期内离职等各种问题。
让我们今天讨论的话题是如何帮助员工成长为更具竞争力的人才，而不是轻易离职以免留下遗憾。
01员工离职通常与领导有关。
许多研究显示，通常员工辞职的原因并非公司，而是领导。许多领导都有这样的体验：他们需要确保组织规章和流程的有效执行，体现出管理的“刚性”，同时又要保证员工的成长，体现出管理的“柔性”。
领导者应该如何处理“刚”和“柔”之间的矛盾呢？在过去30年里，东西方在处理这一问题时采取了完全不同的方式。无论是展现奥巴马式的魅力型领导还是乔布斯式的“不近人情”的权威型领导，都强调着一种独特的领导风格，即一种以“非此即彼”为策略的方法。
然而，在这样的领导面前，员工的个人需求很难得到重视。举例来说，乔布斯在求职面试中曾提出许多令人尴尬的问题，比如：“你是什么时候失去童贞的？”、“你吃过几次LSD（迷幻药）？”最终，那位不幸的女士只好表示：“我认为我可能不适合这个岗位。”
培养式领导往往是最理想的领导方式，他们愿意承担员工的学习成本并表现出足够的耐心。在解决具体问题时，他们善于将组织的每个目标与每个员工的成长相结合。
这种领导精心呵护员工，用心指导工作，将每个任务视为一次教导，致力于做好事情、培养下属。从长远来看，这对企业的可持续发展大有裨益，员工在企业中得到稳健成长，同时也培养了一支富有战斗力的团队。
02面对员工的表现并不如人意是培养还是开除？
面对表现不佳的员工，HR和领导者必须认真考虑是要继续培养还是解雇，关键在于他们需评估这名员工是否值得继续培养。
“他山之石，可以攻玉”，这句话意味深长。员工的不如意也有两种，一种是短期的，一种是长久的。前者如璞玉，后者如朽木。
根据569家标杆企业的成功实践经验，倍智人才研究院提炼出了高潜人才的能力模型，这样的员工就如璞玉般珍贵，值得培养！
以另一个视角来看，那些具备这些特质的员工都是企业的潜力股，即使暂时表现不理想，也不能轻易解雇，而应该进行充分培养！
03员工成长中最关键的四个时刻是需要重点关注和培养的。
正如学者罗杰所言，人生中存在一个有趣的悖论：只有当我开始接受现在的自己时，我才能够开始自我改变。
只有当领导者了解并接受员工的不完美现状，并通过改变领导者与员工的互动关系，才能尽力塑造员工和企业的未来，培养员工也是如此。
领导者如果在最初阶段就试图改变员工，通常很难实现与他们有效的互动。另外，如果领导者对员工的缺点难以接受，抗拒现实，也会导致心理上产生“资源不足”、“队伍不行”、“员工不给力”、“员工不知好歹”等看法。
因此在培养员工的过程中，一定要充分利用关键时刻，施加影响力，使员工成为杰出的人才。
员工犯错后，应该快速纠正错误，同时给予第二次机会，让下属根据领导指示再次解决问题。
当一线员工在面对不确定的环境时，尝试探索新的工作方式、开辟新业务或市场的过程中，可能会不可避免地遇到策略失效或新业务在一段时间内不盈利的情况。如果领导者能够把这种情况视为学习的机会，给予指导而非批评，那么员工就更有可能在新的实践机会中纠正错误，从而改善企业的绩效表现。
遇到工作障碍时，应采取的应对方式是排除各种障碍，甚至是下属并不知情或没意识到的障碍。
领导者常常能够快速识别员工的不足之处，这一点与他们的格局和经验密切相关。为了促进员工的职业发展，领导者会通过提供培训和学习机会等方式来帮助员工成长，并整合组织目标与员工成长需求，从而消除发展之路上的障碍。
04应对困难时，应该发现并帮助下属发挥出所有的潜能。
在春节期间，餐厅用餐对人手调配要求很高。一线员工容易懈怠，如果领导者能够明确高薪酬、高标准的服务要求，并且同时帮助下属完成人手调配新手培训，一起完成挑战性的任务，对员工是有利的激励。这种坚持高标准的做法在研发和市场开拓的挑战中更为重要。如果领导者不争取资源或降低标准，员工往往难以发挥潜能。
面对危机时，应该采取的方式是投身展现榜样行为，迫使下属遵循领导的指示，以此来展开领导并勇敢地面对危机。
海尔的张瑞敏砸冰箱的故事是一个典型案例。在一次检验400多台冰箱时，他发现了76台冰箱存在缺陷，随后通过砸冰箱的方式来唤醒员工的质量意识。
在危机时刻，领导的示范行为不仅仅是道德的表现，更是一种应对危机的策略，是与员工合作应对困境的行为方式。
我们必须强调的是，领导者在这四个关键时刻必须接受员工的不足。
员工应当可以获得第二次机会，因为他们也会犯错误；员工的认知有限，需要被帮助认识到自己的发展障碍；员工需要外部激励才能充分发挥潜能，因此需要被推动；员工需要被控制和垂范，否则面对危机会退缩，所以需要被逼迫。
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